分享-美菜启示录，生鲜B2B要注意哪些坑？

中国人对市场机会非常敏感，更不用说规模达万亿的新兴B2B市场了。早在2014年，随着餐饮收入的快速增长和互联网浪潮的到来，中国就出现了一批新的B2B平台。

随着资本的进入和时间的考验，一些缺乏竞争力和落后模式的企业逐渐被淘汰，如正源食品学校果蔬帮、冷冻产品互联网、后储等。如今，美国美食、宋小才、连锁农场主和快驴采购等最大的企业已经走上了全新的B2B轨道。

虽然赛道上剩下的球员不多，但现在谈论终点还为时过早！

最近，帮助农民向餐馆出售蔬菜的美国食品遭遇了一场风暴。2019年，美才正在拓展县域市场，开启县域商业模式，在全国范围内招募县域项目负责人，主要负责管理美才在县域的当地营销、采购、营销、仓储和配送团队，开展餐饮B2B业务。美国食品总部在五个方面提供支持：资金、人员、供应链、系统和经验。

要成为该县的负责人，我们需要与美才“合作”。这场风暴的原因是美才县的一些合作伙伴未能达到评估目标。合伙人说他将从县政府总部拿回几道菜。据了解，美才的大多数县合作伙伴仍在按照正常合同进行合作。

事实上，美才县的合作伙伴制度由99%的自营和1%的地方投资组成。这对美式菜肴的管理提出了更高的要求。此外，合作伙伴的选择过程是否严格，绩效评估体系是否完善，是否以县地方采购或城市为中心等。在新B2B县下沉的情况下，仍有许多地方需要优化。

延伸到中国新兴B2B的整个发展过程，它仍处于生态的早期阶段，这意味着它不仅仅是一个管理问题。如果中国新兴的B2B想要继续发展，它将面临许多问题，等待着追踪玩家逐一解决。

为什么中国新鲜B2B仍处于早期阶段？因为中国新的B2B是一个万亿级的市场，但参与者的比例太小。

随着消费升级的深入，全国餐饮场所的重大变化促使中国餐饮业保持快速增长。根据国家统计局数据，2018年餐饮市场年收入达到42716亿元，同比增长7.7%，继续引领社会消费品零售市场，占社会消费品零售总额的11.2%。到2020年，全国餐饮收入预计将超过5万亿元。

根据世界中国食品工业联合会发布的《餐饮业蓝皮书》，2018年中国餐饮业规模比1978年增长780倍，复合增长率为18.1%，已成为仅次于美国的世界第二大餐饮市场。

尽管中国的餐饮市场仅次于美国，但在万亿规模的新鲜B2B中，顶级参与者的比例仍然很低。目前，18年来最大的美式烹饪Gmv是210亿，宋小才是20亿，总数不到400亿。根据其他数据，2018年，中国整个餐饮和食材分销市场达到353亿元。换句话说，新鲜的B2B参与者占整个餐饮市场的比例不到1%。

美国Sysco是世界上最大的食品供应商，2018财年的收入接近587亿美元，占美国食品市场的16%。美国食品排名第二，占8%，pfgc排名第三，占4%。相比之下，中国新兴B2B的规模非常小。

此外，美国人口为3.27亿，中国人口为13.95亿，是美国的四倍。中国生鲜食品市场的规模只会大于美国。虽然中国市场有更大的机遇，但也将面临更多的挑战。

与美国新鲜B2B相比，中国新鲜B2B面临两大挑战：

首先，上游供应链不成熟。农产品的上游供应分散，米粉、谷物和油的供应商相对较大，但新鲜蔬菜由“摊贩”生产。

这意味着中国新兴B2B供应链的整合更加困难。原料种类多，价差大，非标准性强，产地分散，整合难度大。食品原料流通环节多，渠道链长，损耗大。这对新鲜B2B平台的供应链管理能力提出了更高的要求。

其次，下游零售商/餐馆高度分散，不像美国那样形成了连锁店。下游商家与新鲜B2B平台没有完全连接，但一些商家通过B2B平台和一些类别进行购买。

总之，大多数餐饮企业观念落后，缺乏全面的视野、能力和人才。它们与原材料供应商、物流服务供应商、消费者等节点分离。因此，对新鲜B2B平台的终端客户开发和管理提出了更高的要求。

由于管理难度较高，甚至美才。总部平台com最近在该县沉没时仍遇到管理问题。

总之，中国新兴的B2B领域仍处于起步阶段。它正在挖掘人员、货物和交通。距离股息期还很远。其市场潜力非常巨大，但也存在很多问题。

面对层出不穷的B2B新问题，美才。com坚定地向前迈进，一次又一次地填补漏洞，解决问题，今天已经成为中国新鲜B2B的第一兄弟。如何解决问题，如何管理供应链和客户，如何思考供应链的未来，都是非常值得探讨和借鉴的。

如今，中国新兴B2B业务有两种模式，一种是轻模式，另一种是重模式。

轻模式主要是提供一个互联网平台，吸引传统供应商和商户，匹配双方，网站收入和交易流量。有代表性的网站是“快驴”和“小农家女”。这种模式的优点是成本低，因为没有仓储和物流成本。但缺点是供应链没有明显缩短。显然，光照模式根本无法解决供应链问题。美味的食物是如何填补这个漏洞的？

在中国新兴B2B发展的崎岖道路上，美才选择了负责供应链的各个环节，真正缩短供应链，从源头上建立标准化，这是美才填补的第一个坑。

美才。com采用重模式。首先，负责供应链的各个环节，搭建平台，建立从供应商到b端商户的直接供应体系，减少新鲜流通过程中的批发商环节，精简流通环节，减少损失和成本。

其次，对于非标产品和货物损坏的问题，美才首席执行官刘传军。com，决定从源头上进行标准化。统一蔬菜质量分级标准，统一包装标准，尽量把包装环节放在前面，避免运输过程中的损失，根据销售情况确定采购，从源头上建立生产标准。2016年，美才。com推出“源头战略”，不断提高源头直接开采的比例。现在，直接采矿的比例接近一半。有了这些标准，客户的信任将大大增加，交易中的问题将减少。

第二个坑由美彩填充，储存和物流坑。

当然，这种重模式也有它的问题。由于餐饮商户需要集中配送时间，每辆车在配送时间内只能配送10到12辆，导致仓储物流成本整体较高。我们怎样才能解决这个问题？

事实上，美餐首席执行官刘传军已经发现了这个问题并着手解决。起初，他想通过第三方物流供应商解决这个问题。然而，当他参观了北京所有的物流公司并检查了它们的分拣中心时，他发现它们的设施根本无法满足美式料理的期望。在发现物流仓库的坑后，刘传军没有将就，而是决定建造自己的物流仓库。

通过自建物流，美式菜肴最终形成规模效应。由于用户密度高、客户单价高，美式料理的“单车配送价值”比竞争对手高出两倍多，因此每次订单的配送成本不到竞争对手的一半，且演出时限短至6小时。

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