写在前面：今天，在我接触的企业里，没有人再讨论要不要做私域了，优秀的企业已经在思考如何可复制、可持续、规模化的问题了。只有拥有了系统化方法、标准化流程和专业化团队，企业才能在私域运营这条路上走得更远，走得更快。

做培训和做咨询最大的差别是，前者只管“吹NB”，后者“吹”完了还得干。 

所以，我做每个咨询项目时，都要付出大量的心血，这个过程实在是煎熬。首先是海量行业资料的搜集分析，再是接连几天的一线门店调研，有时候还得跨省调研，来回奔波。再接着是企业人员访谈、企业培训、方案设计及反复论证研讨、给执行团队讲解方案，最后还要跟踪落地。  

折腾一番，只有最后达成了预期，客户满意了，我们才能拿到尾款。幸运的是，至今我们还没遇到客户拖欠款项的情况。  

过去的很多年里，我都是这么过来的。每接一个咨询项目，都要带着团队把上面的工作重复做一遍，要在2-3个月内出成果，所以每次都感觉像大决战，不敢有丝毫懈怠。 

这其中比较典型的，是我服务过的很多“连锁品牌”。虽然他们的具体产品不一样，私域运营方式不同，但因为都具备“连锁经营”的特征，在私域运营中体现出了很多共同的问题。

一、节奏，决定了成败

做一件事，节奏很重要。什么时候慢，什么时候快，具不具备快的基础，这些问题会影响最终的成败。 

我服务过的这些连锁品牌，少则有200家门店，多则有6000家营收上少则20亿，多则100亿以上。这样的企业，一旦决定要做什么事，尤其是涉及全国范围门店的，在人力和物力上的投入都是巨大的。

这种情况下，如果没有经过前期试点打样，跑通模式，验证效果，绝不敢冒然推向全国。  

面对这样的客户，通常我们要先对企业做初步了解，罗列出几个调研维度，比如客流量，店长配合，门店员工，产品种类等等。在打样试点时，会先选择一个区域的门店，或几家门店，数量不能多。

比如，之前在做某母婴企业时，他们的店铺比较集中，我们就选取了10家门店再后来服务钻石品牌，第1个月选了4家门店，第2个月增加到8家，循序渐进。 

有了这个过程，一旦门店试点成功，接着就要扩大规模，同时进一步完善私域运营的标准流程。这就需要在试点中先做细，做重，记录详细数据和问题，后面才可以提炼，规避问题。 

这套标准的工作流程，我总结为“5个1”工程：

有了这个东西，就能复制全国了。

所以，对全国性品牌，要可复制、规模化，不管哪个行业，总归首先要做好试点打样第一战。 

总部、区域、门店如何配合？这个问题，实际上是私域团队搭建和运作模式的问题，关键在于运营团队“责、权、利”的明确。

很多连锁品牌会想当然，把私域运营这件事完全交给门店去做，想着是为门店服务，解决门店的流量和销售问题。

我在服务第一家连锁品牌的时候，就遇到了这个情况。手机、微信都放在门店，店长来决定怎么管理，总部顶多给些加粉物料和奖品支持。好一点的，总部会提供写内容输出。后来这种模式几乎都失败了。 

为什么走不通？我在之后的服务项目中，通过跑门店、做店长和店员访谈，在深入调研后发现了这些核心问题： 

上面4点包括了方向、方法、团队、能力等多方面问题。这些问题不解决，企业的私域项目自然就推不动了，没人执行，都是敷衍。

后来，我给企业提供了一套系统的解决方案，先让试点私域做起来，一旦跑起来，跑出效果了，不怕其他门店不支持，再铺开来就容易多了。

这样一来，就可以保证关键服务和体验实现统一化、标准化。总部、门店、区域，管理上各专其长。

连锁品牌通常会有平台电商渠道、线下门店渠道、官网商城（APP）和小程序商城这几个渠道。 

原则上讲，不同渠道可以建不同的私域池和成交载体，便于评估私域的效果。

实际中，品牌通常有这几种选择：

之前我服务一个品牌时，因为试点期间必须拿到转化结果，而企业还没有建立门店小程序，怎么办呢？我们只能用人工的方式，每月通过用户手机号匹配筛选，核对销售。 

关于成交这个落脚点，还是要根据每家企业自身的情况来定。

最终评估私域效果，我们要从全域视角，从客户的单客产值、复购频率和客户价值来判断效果。

四、加盟商、品牌商要利益统一 

连锁品牌常见的有加盟、直营，以及混合模式。所有权不同，利益者就不同。直营自不必说，按总部的统一部署来做。

关键是加盟店怎么做私域？加盟商自己做的话，他会考虑人力，投入产出问题。加盟商如果看重短期利益，可能就不做了，或者也没有这个能力做。 

品牌商肯定希望他们能做好，但又不能替他们做，首先这是一笔成本，另外，加盟商也不一定愿意，要拿这些私域客户的数据，加盟商未必肯给。 

我在好几年前给顾家家居、喜临门指导时，就遇到了经销商与厂商客户资料不共享的矛盾。 

如果加盟商要自己做，品牌可以提供专家培训，标准化手册指导，在赋能层面上多给些帮助。 

五、标准流程，决定规模化复制 

从0到1不是目的，连锁品牌要把私域复制到全国，从1到100才是目的。 

对最终落地起关键作用的有CEO、COO、项目负责人、各区域负责人、店长，最终计划需要得到执行落地， 这就跟团队运营机制相关了。 

在具体操作中，门店最好作为私域用户的抓手，负责加粉和服务。而总部可以提供中心化的标准服务，

当然，总部不能完全管“死”，比如私域要用到的内容素材，总部可以提供60%的通用型内容，另外20%-40%可由门店自行安排。这样就保证了机动灵活性，也容易复制开来。 

除了运营指导，总部团队必须建立一套标准化运营流程，协作机制，数据报表，便于与门店的配合，一起给用户创造更好的体验。

企业的很多问题，归根到底都是人的问题。人的问题搞定了，问题就解决了一半。 

先说选人。在服务品牌时，我们会先给企业的私域人员进行能力测评，包含4个方面。 

尤其是学习力，非常重要。这个时代变化太快，不愿意学习的人跟不上脚步。我们通过能力测评，就知道该如何培养他，帮助他成为专业的私域人员。 

有一次，一家企业内部实在凑不齐人了，项目又要启动了，怎么办？我们就把客服、销售填进私域运营组，结果一段时间，他们也都能配合上，而且其中有个还很灵光，最后成为了团队骨干。 

要快速的培养这样一个人，要从认知培训、体系框架、运营技能等方面入手，每个环节都不可或缺。 

虽然私域是一个新事物，但只要你投入进去学习，也没有那么难。 

我发现，平时大家总喜欢看个案，放大差异，忽略共性。事实上，在做过这么多咨询案后，我反倒觉得共同点更重要。这些在私域中的“共性问题”，才是影响私域的关键。没有这种经历的人，恐怕很难明白。

今天，在我接触的企业里，没有人再讨论要不要做私域了，优秀的企业已经在思考如何的问题了。只有认真思考，规避了上面这些共性问题，拥有了和，企业才能在私域运营这条路上走得更远，走得更快。

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