发布时间：2022-09-21 07:00:01源自：https://www.it-th.com作者 ：it谈话网阅读(338)
叮咚买菜其实不是一个社区电商的模式，这个地方还是要跟大家讲一下，我们是一个基于前置仓的生鲜电商，这次演讲的标题叫下半场的增长策略。
，什么是下半场？
下半场有一个非常显著的特征，就是整个互联网上流量和注意力都变得非常的稀缺和昂贵。在这种稀缺和昂贵的情况下，我们所有的竞争和增长策略都要更加的关注我们的质量，所以我们要做的是有质量的增长。
，有很多人去聊增长这个话题的时候，我会发现大家聊到增长的时候聊的东西会不一样。很多人在聊增长，聊的都是一些怎么把这个数字变得更好，然而并没有去看如何能够让我们的业务，让我们整体的公司经营变得更加有质量，变得更好，所以这个地方我们就基于叮咚买菜的一些实践和大家从三个层面上做一个简单的分享。
很多公司都有自己的使命，但是我知道很多公司的使命或者说我们在定使命、寻找使命的时候并不是那么的认真，所以这个地方我想强调一下：使命不是一个空话，这个世界上没有特别多既要又还要的一个东西，我们要找到最核心的点——我们自己最核心的竞争力是什么？
我们自己确定要做的东西是什么？就像很多人说我们要做的东西要质量好，要价格低，其实质量好和价格低这个东西总是有那么一点矛盾的。
我做的东西到底是要质量好还是价格低？很多人会说我好像很难回答这个问题，我说我要做一个性价比特别高的品牌，或者说我要做一个性价比特别高的产品，性价比这个东西是特别难以传递和传播的。
有没有某一个品牌说我的性价比做的特别好？如果愣要举例子，可能大家会说小米性价比很好，对吧？其实根据帕雷托改进的原理，小米它其实做到了一个点：怎样去传递性价比高这个概念。
举个例子，我的质量特别好的情况下，去跟苹果或者其他产品比较，我的价格显著优于它，我可能会让用户感觉到你性价比好，或者说是我的价格特别低，可能我的价格和那些低端机的价格是一模一样的，但是我的质量显著好于它，才能说我是性价比高的。这个事情能够被传播出去，能够让用户感知到。不然我的质量差那么一点，我的价格高那么一点，我性价并不比他好。
这个事情其实是非常难以传播和传递的。
所以我们在做事情的时候，一定要想明白我们要做的这个东西它到底是什么？我们在和用户说话，我们在用产品和用户说话，用户和我沟通的最核心的点是什么？
有很多时候也会有人说我们要做有差异化的产品，但是差异化很多时候不是你说出来的，它是用户感知到的。很多时候差异化是被迫的，我其实自己也没有说我一定要如何，但是我做成了这个样子，我就去想办法寻找它的差异点，然后在传播和运营的过程中去不断的强调差异点，这是一个在我们看来非常不明智的策略。
其实有很多人问我：“听说你们公司发了大量的营销券、促销券、你们发券的策略如何？发券是你们最核心的策略吗？为什么你们要发那么多优惠券？
其实对于这种问题的回答特别简单，发券是一个最有效的策略。为什么那么多公司都用？因为这个策略最有效。
但其实发券它也有很多种方法，这里面的一些细节决定了不同公司在这个过程中的运营效率。生鲜这个事情，我们以前去做行业研究的时候，我们发现在整个中国互联网领域里面，消费互联网领域里面除掉汽车、房产这种大宗消费，在其他的消费互联网领域，除掉刚才说的汽车房产，中国大概是有26亿人民币左右的一个市场份额。
然后像三c服装、美妆、母婴，甚至是像旅游这些品类的在线化率都已经超过了15%，但是生鲜电商领域的在线化率非常的低。我们是18年看的数据，那个时候大概只有2%，这两年整个生鲜电商领域发展非常快，我们估计可能在线化率会到达5%，但也只有5%，为什么？
淘宝、京东做了这么多年，那些领域里面的在线化率都能够超过15%，甚至有的像女装三c的在线化率能够达到40%多，但是这生鲜电商领域在线化率始终那么低，我们觉得可能是有两个问题——
我在网上看到的东西和我拿到手的东西是不是一样的？我买的东西和我邻居买的东西是不是一样的，我今天买的东西和我明天买的东西是不是一样的？如果这个产品不能标准化，用户的交易信任就会变得很差。
电商那么多年大家会发现百货商场好像已经没有了，街边的一些服装店也越来越少了，但是超市开的越来越多了，超市开的离家也越来越近了。
我们认为整个生鲜电商的交易中，场景是一个非常重要的事情。它和传统电商的次日达或者三天以上达有一个很重要的区别，就是它更多的是一个30分钟的场景。
用户从产生欲望到满足这个欲望，就像你去一趟超市回到家差不多也是半个小时或者是一个小时，它是一个30分钟的场景，所以我们认为这两个事情是我们要让生鲜电商做得更好的一个非常重要的因素，因此我们在战略上强调了三个确定性。
基于这三个点，我们认为它整个的路径能够让用户建立信赖，来提升复购做规模。复购率是我们整个增长中最重要的一个东西，因为复购留存是时间的朋友，它能够让一个平台继续不断的滚动增长，我们所有的战略核心其实都是要围绕这些点去做的。
从术的层面我们建立了一套增长模型，增长模型是一个很有意思的东西，我在不同的公司都做过每个公司自己的一个增长模型。关于叮咚，我们用的是一个单舱生长模型。因为我们是一个前置舱的模式，我们服务什么样的用户其实并不是用户选择的，而是我们在选择我们去服务什么样的用户，我们会在这个地方设定一个前置舱。
我们先设定前置仓的时候会有一个能启动，这个时候随着地推和广告的进入，会有大量的用户进入。随着配送小哥在街上跑，也会让用户认知到这个平台能够服务到我，所以用户会在这个过程中持续的增长。每个仓建立之后，仓附近的用户会持续的进入，它有留存率。随着用户在这个平台并和这个平台发生联系，时间越长，它的客单价和频次也会提升上去。
我们可以建立一个标准模型，来看我们整体的交易额的增长的情况。
很有意思，这个是我们在早先做的一个j的模型，红色的线是我们的理论预测值，蓝色线是我们跑到现在的一个实际值。
除了我们没有预测到疫情这个因素之外，其它所有数据是在我们的预测范围内的，并和我们的预测差异非常的小，所以这是一个成功的模型，这个模型可以指导我们什么？
它可以知道两类事情，一类事情是帮助我们发现和寻找增长点，第二类事情是它可以去帮助我们去发现问题。
因为刚才那个模型是4个部分，所以我们也从4个部分来给大家简单的分享一下。
。因为我们是一个基于社区的生意，所以我们所有的这种广告投放都会放在社区。我们要打造什么样的社区，就会在这个社区去做相应的广告投放，所以对应的地推拉新也会去做相应的投放。
当我们会发现问题的时候，当仓附近的渗透率或者用户的增长不符合我们的预期，我们就会去检查这个地方是我们广告不行，还是说我们的地推不行，然后会去做相应的调整。
很多时候大部分的公司其实都会看广告，我可以拉来多少客，小哥可以拉来多少客，但是因为每个渠道获得的用户留存不一样，所以你单纯的用新客去评估每个渠道的价值，并没有那么的合适。所以我们在这个地方引入了一个留存的模型，就是说我现在不看新客，不看渠道带给我们每一个新客要花多少成本，而是看新客变成熟客之后。举个例子，有一个渠道的留存率是50%，另外一个渠道的留存率是25%，那么50%的渠道的成本就可以是25%渠道成本的两倍，这样他们两个人才是平等的，而不是说哪个渠道的成本更低，我要花资源投放在这个渠道上。
，我们会去检查每一个仓。这个仓的用户，他随着时间的发展，他的频次应该会到某一个位置，但实际上没有到，我们就会去看到底是什么样的原因。是因为这个区域里面我们用户的绿卡（会员）不够多？还是其它原因？如果是会员不够多，我们会去想办法把这些用户都尽量的变成会员。
，我们的品类是不是和这个区域的用户习惯非常的一致？因为我们的用户是有年龄层的，我们的品类和超市的品类也是比较接近的。像一些有家庭的人，年龄稍微大一些的，他们可能会把平台当做一个做饭平台，那么他在这边会购买像蔬菜之类的产品有一些年轻的社群，他更多的是把我们当做一个超市，可能他在这个平台会购买更多的标品和快手菜。我们会对每一个社区的每一个仓建立对应的模型。然后去看这个仓中的用户对待我们的态度——他是把我们当做一个主要的消费场景还是当做一个辅助的消费场景？
如果社区里面有大量的家庭，但是他却把我们当做一个购买辅菜的，或者是购买标品、买水之类这种平台，那么就可以认为我们对这个社区的整体推广策略是不够成功的。我们会在这个地方进行相应的品类调整以及相应的品牌宣传的调整。
通过几个案例我们再来讲一下我们是如何去做一些关键流程。这个地方说的是通过地推去做小区获客的优化，这些图片本身不重要，重要的是我们在这个地方为了做这个事情，特地去了每一个小区。
因为我们是一个基于社区的生意，所以我们在这个地方建立了一个非常详尽的每一个小区的数据。这个小区有多少户有多少人，他们大概是一个什么样的收入结构，我们会针对数字去设定每个小区我们去做市场推广的一个目标。
举个例子：一个年轻人的社群，可能我在这个地方投入的资源不会特别多，但一个家庭或者说是有老人的一些社群，我们会认为这个地方是需要重点渗透的。但是如果某一个社群它是以老年人为主，因为老年人有更多的时间。对于他们来说，在我们的平台上面消费和在菜场、超市这些地方消费，他会更看重价格，而不是服务。
对于这样的社区，虽然它可能存在很多我们的目标用户，但是我们认为在这个阶段，也许我们对它不是一个最优解，所以我们对这种社群的相应的市场投放也会变小。我们会对不同的社区制定不同的目标，这样可以让我们的运营更加的精细化。
有了优先级之后，我们会把这优先级分解到做市场推广的团队，会要求地推的小哥去做不同的拉新策略。
同样在这个地方，其实大家对地面拉新的小哥会有一些刻板印象，就以为是在小区里摆张桌子，然后说你过来注册，我给你送一箱，我送一盒鸡蛋，然后你赶紧下个单之类的。虽然大家会有这样的一种印象，但实际上这种拉新是很简单的，而且我们在这个地方会给我们的小哥提更高的要求。
第一方面是说因为我们是一个更加通过服务和品质去打动用户的平台，所以在这个地方，价格一定不能是我们宣传的最优点。如果小哥始终在跟用户去交流价格便宜，那么我即便是把用户拉过来了，他下个月可能也会流失。因为他用的时间久了，他就会认为这个平台好像和我一开始的认知不一样，所以我们在整个话术上面会非常的强调品质、速度，而不是说这个地方价格很便宜。这是一个相对难一点的事情，在话术上没有要求。
第二个是我们不允许小哥只是帮我拉过来一个人，我帮你下一个单这么简单。更多的是要你去帮助他学会怎么利用这个平台，帮助他去做这个事情，而不是我代替你去做这个事情。
所以在绩效方面而言，我们会更加的考核小哥拉来的用户的质量，就是它后续的复购的情况，而不是说你只给我带量。你把量拉起来了以后如何？
其实我们以前也经历过非常粗放的这种原始增长阶段，那个阶段你会发现我们的业绩增长不是通过这些用户不断的留存复购产生的，而是我们的订单里面有接近一半的订单是来自于新客。新客不断的冲击我们的平台，让平台的数据看起来增长的很快。
但实际上当我们没有办法去投入这么多市场资源，当这些用户流失的时候，数据就会跌下来。这不是一个健康的增长状况，所以在这个地方我们更加看重如何去做更加健康和有质量的生长，所以我们会对每一个环节的拉新质量去做非常严格的控制。
第二个是做会员，因为我们最核心的就是拉新留存和用户的提频。现在看来会员是一个非常好的提频手段。
会员怎么做呢？
第一个，以前我们研究了很多会员的体系，我们会发现会员是一个很有意思的事情，你一定是在这个过程中和用户签订了一种像契约一样的关系。我们给你更多的优惠，我希望你可以在这里更频繁的使用，而且我们保证在这个过程中你的权益是更大的，你可以享受到更多的优惠，并且你的权益是能够得到保证的。
如果我们认为这是一个签订契约的过程，那么我希望多长时间签一次契约？很多平台希望用户每年都能跟我们签，所以我们认为这是一个相对更加郑重的东西，像年卡之类的。但其实用户的忘性是很大的，我现在想起来了，我觉得在你这能够获得好处或者是优惠，那么现在花钱充了一个会员，但是三个月之后我把这件事情给忘记了，我可能还是依据我之前的一些消费习惯来消费。
因为这个事情它有两个点，第一个是你如何能够去改变用户原来的使用习惯？ 他原来的使用习惯是我去超市，现在希望你不要去超市了，你到我们这来买。
第二个是你在我们这里买，一定能够获得更大的优惠，但是这个事情你是花钱换来的。花钱行为会让用户一定想办法把钱赚回来。这种想法我们希望能够越来越频繁的去刺激用户，这是一个好事情。
举个例子：像美团外卖，他们的会员是每个月你都要去花一笔钱的，相当于说每个月和用户签订一个这样的契约。你花15块钱换6张优惠券，下个月你要来6回，你就能够把这个钱赚回去，其实你很划算。
每个月提醒你一次，我们也做过相应的这种测试，或者说有相应的东西。举个例子，我们用一个更贵的年卡和一个相对便宜的月卡，我们主推哪种方式对于用户的提频帮助更大？我们会发现年卡用户贵，年卡的价格更贵，但是用户充了以后确实能够在这段时间里在平台上频繁的消费。
三个月以后，他会把这件事情给忘记的。当然这里面有两种情况：
第一种情况是这三个月的时间里面，你成功的改变了他的习惯，你成功的让他认识到在这个地方消费一定会比传统的去线下消费更加方便和划算，那么你就可以留住他。
第二种情况是这三个月你没有办法成功的去改变用户，很有可能是因为他家附近有一家更便宜的超市。对，两三个月之后他忘记了，他可能又回到了他充会员前的一个消费状态。
第二种方式是用一种更便宜的方式让用户充月卡，然后每个月我都让你充。这个其实相当于是契约每月签订一次，每个月你都要提醒用户——你在这花了钱了，你需要在这消费更多次才能够把钱赚回来。
从这个角度上讲，我们也在更努力的去推更短期的会员服务，使之能够不断的去和用户建立契约关系，去建立这样的仪式感，让用户在这个平台消费更多。
接着是一个我们在迭代过程中的升级认知，以前我们认为用户会变成会员，那么他对这个平台有一定的消费依赖性。这个用户可能在平台上已经下了10单或者15单，也可能用户到这个平台注册了两个月以上，我们认为把它转化成会员的概率很高。
对于这部分用户，确实是可以很轻松的把他变成会员，但是这是一个轻松的事情，它不是一个能够让平台变得更加的sharp的事情，所以我们现在尽量使用户从他加入这个平台的第一天起就让他成为会员。
第一天就需要我们去把这个事情做得更加的有仪式感，包括我们在会员权益上需要做的更加的有吸引力。针对这部分用户，我们发现如果能够在他加入平台的前7天就把他变成会员，那么这个用户大概率会是一个留存非常好的会员，所以这是我们现在在运营过程中的一些心得，非常感谢大家的时间。谢谢。
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