从没提过私域的钟薛高，却走在私域最前排

近日，钟薛高约着见实在内的几个自媒体一起深聊，最大的感受是：

腾讯官方给私域的定义是：长远和忠诚的用户关系。商家与用户在一对多的沟通关系中，通过各种触达方式不断模拟一对一的亲密关系。 

而钟薛高作为一个细分领域的品牌商，始终都在用一个与用户建立对话和沟通。他们通过新产品、新话题、新创意等为切入点触达未来用户，最终吸引大量忠实消费者，并与这些消费者形成了信任度超高的亲密关系。 

比如，钟薛高会经常主动邀请消费者聊天试吃，会找在微博小红书等平台和一些忠实消费者共创新口味产品，甚至会主动承认某些地方做的不够好，用闪送给消费者送出诚意满满的道歉礼盒。

外部的线下门店可以用来承接私域用户的重度体验内部的客户体验中心则用来管控渠道可能给用户带来的各种体验细节，并不断通过对内“找茬”的方式优化现有的产品和服务细节。 

不得不说，钟薛高对于用户关系构建的认知很有先见之明。一个对快消行业有足够积累和洞察的团队，带着一份对用户关系的尊重与珍视，来到一个正在走下坡路的冰激凌行业，可以说是一次实实在在的降维打击。

明白这一点，也就能理解钟薛高副总裁周兵为什么说，钟薛高永远把品牌和产品放在第一维度，而没有把GMV转化作为首要目的。

新产品会针对不同细分人群，从而承担起拉新的作用以品牌为导向的活动承担着维护和巩固与老顾客关系的作用。 

那么，钟薛高原始团队为什么选择从冰激凌行业切入？为何能在短短2年时间爆火？他们与用户建立亲密关系的方式有哪些过人之处？

现在让我们借助实录，回到聊天现场，看现实中的钟薛高如何用一些“笨办法”做好私域用户关系管理。 

钟薛高副总裁 周兵

首先，我们团队在快消行业做了很多年，后来机缘巧合做到了冰激凌行业，从产业上下游，到终端渠道和消费者，都积累了比较深的理解。

当时我们发现一个普遍的现象，其他行业产品消费都在一个上升的阶段，而，这让我们很好奇，后来发现并不是这样，而是当下的冰激凌满足不了他们的需求。 

以前消费者不吃A冰激凌，可能会去吃B、C、D冰激凌。现在消费者不吃冰激凌，还可以喝喜茶或者鲜榨果汁。因为，不同品类的食品其实也在围绕消费者的嘴巴展开竞争。

我记得在80年代初，我们当地著名的奶油大雪糕卖两毛钱一根，到今天为止，在中国的大部分下沉市场依然能买到一块钱一根的雪糕。这么多年，这个产品没有创新，还想继续挣钱，怎么办？

只能在产品质量方面越来越妥协，产品越来越撑不住，消费者越来越不喜欢，消费者永远会选择喜欢新出来的东西，整个行业就陷入一个恶性循环。 

第二个，从前冰激凌大多出现在夫妻店，消费者在夏天渴了，会在门店随机性消费。这是一种基础需求，这意味着他们产品的需求不会那么足，也不愿意掏出更高的溢价去购买更好的产品。

而且，传统冰激凌市场受季节的影响也特别大，过了9月份，商家的冰柜中就换成了汤圆和水饺等产品。 

第三个，今天属于终端货架时代，传统的大单品有产品占领终端以后，留给新产品的空间本来并不多。但今天的消费者见多了所谓的大单品，他们想要品质更好、更健康的新产品。

这使得产品需要的原创性和专属性变得特别强，以前一个产品三年迭代一次。现在不一样了，

我用的办法都比较笨，，让消费者在最快的时间里知道我们，并找到我们。

所谓，其实要想明白用什么东西来跟消费者沟通，可以用话题类内容或创新型产品作为切入点，方法也都大同小异，关键是能触达到消费者。早期触达用户的渠道，我们分为了线上和线下。 

线上端，我们发现微信和小红书的高知、高收入白领人群跟我们很搭，他们也在寻找新兴品牌作为合作伙伴，所以大家一拍即合。

线下端，我们在上海、杭州、成都、南京等核心城市的核心地段开了很多快闪店，每个快闪店的主题都不一样，沟通和触点也不太一样 。

比如，我们在上海新天地做了第一场正式活动，当时的主题是「自然而然的钟薛高」，我们想表达是产品无添加更健康、更用心。

于是，我们在现场摆了5200朵向日葵，吸引来很多围观者去拍照，觉得我们产品不错的消费者，也愿意在微信群、朋友圈分享传播，这让我们快速触达到了未来的消费者。

最早下单的消费者给过我们很多建议，我们也会主动上门给几种典型的复购人群送新产品，跟他们做产品沟通。 

对，刚才提到的店庆活动就是线上通过微信朋友圈广告，结合线下门店和闪送做支撑。

以今年微信朋友圈的520广告为例，投放的金额并不大，主要目的就是谢谢大家跟我们一起走过这两年。，可以快速完成对微信社交生态用户的精准触达。 

当时做这个广告时，我们内部其实很纠结，作为一个小品牌公司，是否需要给自己过生日。从个人的角度来说，我们不想借助这个点来做营销，而是只把活动落点放在感谢上。

我投放方面不以成交额、销售量之类的数据作为参考。

我们就是表达一下自己的态度、产品更新，让消费者看到、吃到，在情感上触动到，才是我们想要的。如果没有舆论声量就说明没效果，只要广告做的不错，一定会有人关注和讨论。 

当时结合线上开屏和线下的第三方闪送，我们还送出去了很多。这个礼盒主要有两个属性：第一个是品牌方有些地方没做好，想跟消费者真心地说一声对不起第二个是给情侣或夫妻提供一个开口说话的消费场景。

比如，我们不会因为一个产品卖得好不好，再去采取下一个动作。

因为在产品之初，我们已经想好它的销售渠道、销售节奏和时间节点，不会因为销量表现去缩短或延长产品的生命周期。

如果以销售为导向，很多引以为傲的都是GMV的转化数据，但其实GMV只是一个数字，数字背后有很多可以解读的不同维度。比如有的产品是通过促销、直播带来的GMV，这些消费人群不一定是企业想要的目标人群等。

如果钟薛高想要将GMV堆得很大，可以通过促销、直播带货来快速完成，这只是一个钱和体力活的问题，这不是品牌导向的选择。 

另外，公域平台都希望品牌可以快速迭代出新产品，并给到相应的流量，很多品牌也会按照相应的节奏去走，确实有了流量就能有相应的GMV转化。

但品牌的成长永远跟不上这样的节奏，因为平台和消费者永远希望有更新更好的产品，小公司如果一味跟着平台节奏走，很容易被拖死。

说实话，钟薛高的运营很棒，但我们的运营会不太一样，

举个例子，以前天猫都会让品牌商通过搜索词、排行榜、聚划算、打折大促等方式去赚流量。 

但公域流量的成本越来越高，转化率却在逐年下降，品牌商的流量布局只局限于公域，最后的结果可能是不断地压缩自己的盈利空间，甚至会影响品牌的体验。如果可以做一些不一样的尝试，我们希望走出一条适合自己的路。

比如在战略层面，我们只是保持正常的流量获取和曝光，并花费大量时间把自己的内容和页面设计做的更加精细化和有创意感。

有时候，平台也不一定会认可你的方式，因为大家对同一件事情的思维不一样，也会产生很多冲突，你要选择妥协或者坚持。 

第一，对我们来说，，品牌概念的打造离不开产品。比如我们某个品类中可以做到产品的品质更好、消费者更喜欢，使得用户愿意付出更多溢价买有品牌的产品。

第二，所以，我们是用两条腿在走路，一条腿是拉新，一条腿用户关系巩固。 

在公司内部，我们在各个部门之上，独立成立了。这个部门有两个作用，分别是渠道管控和找茬。 

不管是线上还是线下，我们都有自己的标准，合作伙伴做任何动作时都需要获得我们的认可。比如，线下的冰柜贴是否贴得合适，线上的促销打折会不会影响消费者的体验感知和整个生态的价格区间带等。 

这个部门会重新审视产品口味、开箱、储运、收货等跟消费者有关的所有环节。比如，产品包装、泡沫箱、开箱的惊喜度、赠品等是否还有可改进的空间。

另外在消费者生日的时候，我们会主动跟他做个沟通互动。如果我们哪里做得不好，我们会主动道歉，争取在下次做得更好。 

在公司外部的各个网络平台中，比如在微博、微信、小红书中找对我们产品很熟悉的消费者，做一些共创的工作。我们在前段时间做了一个叫「梅你不行」的产品，其实就是和微博上的消费者共创出来的。

还有消费者觉得某个口味很不错，特别想吃，手动@我们问能不能做，我们会说可以试试，并将这个尝试放在我们的产品研发时间表中。 

我们研发一个新口味时，实验室中穿着白大褂的小姐姐会通过图片和视频不断展示研发进度，还会邀请消费者来试吃，直到产品正式上线。

这可以增加消费者和钟薛高的黏性。

说实话，我们是初创公司，用的办法还比较笨，数字化也没有比别人强到哪里。我们主要关注新用户和复购人群的城市、性别、年龄、购买价位、复购周期等维度。 

我们的复购跟常规的产品复购的点不一样，通过观察消费者分别在第一年、第二年、第三年和第四年复购的比例，去计算一个消费者的LTV值。 

城市则是我们区别大人群的维度，相当于去观察不同规模城市的占比和增长路径问题，再下面才是细分人群的具体差异。 

每年初我们都会定一个产品路线的大方向，主打细分人群是哪些，并分很多线区落地。

比如，今年和娃哈哈AD钙奶联合做了一个产品，主要针对下沉市场人群和Z世代人群。后来发现，这个产品触发的是一群生理和年龄已经长大，但内心保持着孩童般天真灿烂的年轻消费者。

具体的事情，我们会按照人群或打法来分，但我们一直都想做的还是。

家庭场景中，一般都是将吃的分享给最亲近的人，往后还可以发展成为送礼、亲友相聚的家庭必备物资。所以，产品一旦切入到家庭场景，就会成为像牙膏、洗衣粉一样的生活必需品。 

其次，也会决定消费者分享时是否会觉得有面子。 

此外，钟薛高很清楚自己就是一家小公司，

如果以后钟薛高没有了所谓的神秘感，我们可能又会回到自身，去扎扎实实地做好所谓内在的东西。

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